Garantire un’organizzazione di progetto adeguata e un team competente
In fase di avvio e gestione strategica di un progetto, normalmente i promotori assumono il ruolo principale e fungono da partner contrattuale degli organismi di promozione. Per garantire una gestione professionale, affidano la guida del progetto a una direzione che lo implementa e lo porta avanti in collaborazione con un team. In molti progetti sono coinvolti anche altri partner, che possono occuparsi degli aspetti finanziari, dei contenuti e/o fornire prestazioni proprie. Inoltre, vanno create e gestite altre interfacce per interagire con gli attori e i gruppi di interesse rilevanti.
A seconda del progetto, può essere opportuno integrare l’organizzazione di progetto vera e propria con altri soggetti e strutture, come i gruppi di indirizzo, di pilotaggio e di accompagnamento o un ente di promozione, i quali possono aiutare a:
- integrare nel progetto i decisori politici ed economici e la loro competenza decisionale
- integrare ulteriori conoscenze, competenze supplementari e altre prospettive
- sfruttare le reti nonché le risorse umane e finanziarie di altri attori
- coordinare il progetto con altri progetti.
- Trovare il giusto equilibrio tra un’ampia rappresentanza e un’organizzazione snella: assumere la responsabilità di un progetto significa impegnarsi per la sua realizzazione. Ciò permette solitamente di garantire che vengano integrate conoscenze, esigenze e idee. Tuttavia, la compresenza di troppi promotori può rallentare il progetto o addirittura farlo arenare. D’altronde, se i promotori sono troppo pochi, al progetto possono venire a mancare il consenso e il radicamento di cui ha bisogno per avere successo; inoltre, aumenta la dipendenza dai singoli individui, cosa che può generare invidia e conflitti di interesse. Ecco perché la compagine dei promotori e l’organizzazione di progetto dovrebbero essere diversificate quanto basta, restando tuttavia il più snelle possibile. Un modo per restare agili dal punto di vista organizzativo e coinvolgere al contempo una pluralità di soggetti è, per esempio, di istituire organi di accompagnamento o di pilotaggio o di creare sottogruppi e commissioni tematiche che si occupino di singoli sottoprogetti o fasi di lavoro. In ogni caso, lo scambio deve essere garantito.
- Pianificare strategicamente il coinvolgimento dei partner: quando i propri bisogni e interessi sono inclusi nello sviluppo di un progetto, si è più invogliati ad assumersene la responsabilità o a sostenerlo in altro modo. Chi partecipa finanziariamente a un progetto non vuole per forza dare un contributo anche in termini di contenuti. Occorre dunque elaborare un piano strategico che stabilisca chi, con quali mezzi (fondi, contenuti, prestazioni proprie) e quando deve e può dare il proprio contributo. Le domande che seguono aiutano a decidere chi coinvolgere nell’organizzazione di progetto e in eventuali organi direttivi o di pilotaggio complementari.
- Chi può dare un contributo in termini di conoscenze ed esperienze?
- Chi condivide la visione del progetto ed è motivato a impegnarsi per la sua realizzazione?
- Chi deve sostenere il progetto sul piano immateriale (idee) e/o finanziario?
- Chi può contribuire a orientare il progetto ai bisogni e al mercato?
- Chi trae beneficio dal progetto, chi ne è avvantaggiato?
- Chi può prendere le decisioni vincolanti necessarie per il progetto?
- Chi può garantire il coordinamento con altri progetti?
- Chi, in virtù della propria credibilità e reputazione, può aiutare il progetto a ottenere consenso e convincere altri a parteciparvi?
- Garantire il radicamento nella regione o nel settore: un’idea progettuale e un progetto sono validi solo se possono contare sulle risorse umane e strutturali necessarie per realizzarli e per portarli avanti anche oltre il periodo di programmazione. Una buona rete e il radicamento del team di progetto nella regione o nel settore interessati possono essere di aiuto. Se un progetto deve essere coordinato con altri all’interno della stessa regione, può essere opportuno che un organismo responsabile dello sviluppo regionale o un’altra organizzazione regionale ne assuma la responsabilità e/o la direzione. Spesso, infatti, per un’organizzazione già affermata è più facile lanciare un progetto, attuarlo in modo efficace e sostenerlo a lungo termine.
- Garantire la leadership e il coordinamento: una direzione di progetto competente che sa motivare e stimolare i vari partner e mediare tra interessi diversi può dare un importante contributo al successo del progetto. Oltre al know-how in materia di management di progetto e di processo e al trasferimento delle conoscenze, spesso sono richieste anche competenze tecniche specifiche necessarie per il progetto. Non è prudente che la responsabilità dell’attuazione di un progetto gravi troppo sulle spalle di una sola persona. Quali sarebbero le conseguenze qualora questa non riuscisse a rispettare le scadenze o si ammalasse e si assentasse
- Assicurare continuità con supplenze e il trasferimento delle conoscenze: un ricambio a livello del personale può dare slancio al progetto ed essere l’occasione per svilupparlo ulteriormente. Al contempo, però, può rappresentare un ostacolo per il trasferimento delle conoscenze e delle competenze. Nel limite del possibile, le posizioni importanti andrebbero coperte secondo il principio dei «quattro occhi», in modo che le attività non debbano essere portate avanti da una sola persona (buddy system). Anche un confronto regolare sull’andamento del progetto, sulle conclusioni tratte, sulle competenze acquisite e sulle esperienze maturate contribuisce a dare continuità a un progetto e a garantire la sua riuscita a lungo termine.
- Creare una squadra di progetto interdisciplinare: spesso un progetto ha successo se è sostenuto da una squadra diversificata in quanto a competenze tecniche, sociali e metodologiche e se dispone di numerosi contatti di rete. Una squadra eterogenea, inoltre, promuove uno sviluppo e una realizzazione progettuali consone ai bisogni e inserite nella realtà politica ed economica.
- Rivolgersi all’occorrenza a specialisti e consulenti esterni: nel formare un team di progetto, bisogna valutare attentamente le proprie risorse e competenze nonché quelle dei partner già integrati. Se emergono lacune a livello di conoscenze, competenze e rete, si può decidere se e per quali problematiche e attività è necessario rivolgersi a specialisti esterni.
- La banca dati degli esperti contiene i dati di contatto di diversi specialisti dello sviluppo regionale.
- Stabilire chiaramente i compiti e i poteri decisionali: il ruolo, gli obblighi, i diritti e i poteri decisionali dei partner devono essere stabiliti chiaramente e con trasparenza. Questo permette di evitare conflitti, di creare una maggiore certezza a livello pianificazione e di sfruttare al meglio le competenze disponibili. Contemporaneamente, si creano i presupposti per implementare efficacemente il progetto. Anche la comunicazione e la collaborazione tra i promotori, il management operativo e gli altri partecipanti devono essere definite in modo chiaro.
- Garantire la legittimazione e la competenza decisionale: per un’implementazione efficace ed efficiente, è bene che i partecipanti possano prendere direttamente le decisioni necessarie al progetto. Spesso, a tale scopo, si può coinvolgere negli organi direttivi o di pilotaggio attori importanti della politica o di un altro settore.
- Tenere conto dei punti di forza propri dei promotori pubblici e privati: gli attori pubblici e quelli privati hanno ciascuno i propri punti di forza e punti deboli: il settore pubblico, per esempio, gode di un’ampia legittimità; i promotori privati, in compenso, sono in grado di prendere decisioni in tempi molto brevi.
- Al 20° simposio di Eggiwil sono stati analizzati approcci ed esempi su come gli attori pubblici e privati possono agire sinergicamente ai fini dello sviluppo regionale:
- Garantire un assetto e una composizione adeguati ai bisogni e alle fasi del progetto: per sviluppare un progetto con successo, può essere necessario rinnovarne l’organizzazione e integrare nuovi attori. Non è detto, infatti, che le sue strutture, dimostratesi adeguate in fase di avvio e pianificazione, continuino a esserlo anche in sede di attuazione. Spesso è necessario operare adeguamenti anche al momento del passaggio al regime «normale». È quindi importante pianificare tutto con sufficiente anticipo.
Normalmente i progetti di sviluppo regionale possono essere promossi da istituzioni di diritto privato (associazioni, fondazioni, società anonime, cooperative e società a garanzia limitata) oppure da istituzioni di diritto pubblico (Cantoni, Comuni, associazioni di comuni, associazioni di scopo o camere di commercio). Le condizioni e le prescrizioni applicabili, anche per quanto concerne la fiscalità, i conferimenti di capitale o la responsabilità, variano a seconda della forma giuridica e della variante scelta.
La forma giuridica più adatta dipende dal progetto, dagli obiettivi definiti e dalle possibilità di messa in rete, partecipazione e finanziamento. Le associazioni, per esempio, fungono da promotori in numerosi progetti. Spesso i loro membri forniscono prestazioni proprie a titolo gratuito (volontariato), una forma di sostegno fondamentale per la riuscita di molti progetti. Nel caso delle cooperative, la partecipazione finanziaria dei soci e l’ampio diritto di codecisione di cui godono hanno un impatto positivo sul coinvolgimento e sull’impegno profuso a favore del progetto. Vi sono poi forme giuridiche e organizzative più adatte per determinate fasi del progetto piuttosto che per altre. Per esempio, spesso il passaggio al regime normale non richiede soltanto un nuovo assetto a livello di personale («nuovi cervelli») ma anche una nuova struttura giuridica e organizzativa.
Esistono diverse soluzioni per scegliere la forma giuridica e organizzativa più adatta:
- Incorporare il progetto in strutture già esistenti: molti progetti vengono avviati da o integrati in strutture o organizzazioni già esistenti, per le quali normalmente è più facile non solo lanciarli e implementarli, ma anche promuoverli a lungo termine perché dispongono delle risorse necessarie.
- Costituire una «società di progetto» a sé stante: se il progetto è di lunga durata, su larga scala e particolarmente complesso, per realizzarlo può essere opportuno costituire un’impresa giuridicamente autonoma, come una SA o una Sagl.
- Combinare più forme giuridiche: un’altra soluzione può essere quella di combinare diverse forme giuridiche. Per esempio, un’associazione potrebbe assumersi la responsabilità, il pilotaggio e il coordinamento del progetto, mentre una cooperativa potrebbe occuparsi dell’implementazione delle attività.
- Costituire promotori temporanei: è anche possibile istituire un ente responsabile temporaneo o aggregare provvisoriamente il progetto a un’organizzazione esistente per poi trasferire la responsabilità a un’altra istituzione pubblica o privata. Se ritenuto utile, nel corso del progetto o alla fine di esso, si può anche costituire un ufficio dedicato, incaricandolo di portare avanti il progetto in virtù di un mandato di prestazione.
Per quanto concerne le cooperazioni tra imprese, il grado di integrazione giuridica può variare. Tra le soluzioni possibili vi sono, per esempio, i contratti di diritto privato tra due imprese, la costituzione di una società controllata comune, la fusione di imprese ecc.
- Per maggiori informazioni sulle istituzioni di diritto privato e sulle loro caratteristiche: portale PMI
