Passende Projektorganisation und kompetentes Projektteam gewährleisten
Beim Anstossen und der strategischen Steuerung eines Projekts übernimmt in der Regel die Projektträgerschaft die Hauptrolle. Sie fungiert zudem als Vertragspartnerin für Förderstellen. Um ein professionelles Projektmanagement sicherzustellen beauftragt die Projektträgerschaft eine Projektleitung, die das Projekt – in Zusammenarbeit mit einem Projektteam – umsetzt und vorantreibt. Bei vielen Projekten kommen weitere Projektpartner hinzu, die sich finanziell, inhaltlich und/oder mit Eigenleistungen beteiligen. Darüber hinaus sind weitere Schnittstellen mit relevanten Akteuren und Interessengruppen zu schaffen und zu pflegen.
Je nach Vorhaben kann es sinnvoll sein, die eigentliche Projektorganisation mit weiteren Personen und Strukturen zu ergänzen. Möglich sind z.B. Lenkungs-, Steuerungs- und Begleitgruppen oder ein Förderverein. Sie können dabei helfen:
- politische und wirtschaftliche Entscheidungsträger und deren Entscheidungskompetenz einzubinden
- weiteres Wissen, zusätzliche Expertise und andere Perspektiven zu integrieren
- Netzwerke, personelle und finanzielle Ressourcen weiterer Akteurinnen und Akteure nutzbar zu machen
- das Projekt mit weiteren Vorhaben zu koordinieren
- Richtige Balance zwischen breiter Abstützung und schlanker Organisation finden: Wenn jemand die Projektträgerschaft übernimmt, fördert dies sein Commitment zum Vorhaben und garantiert meist, dass Wissen, Bedürfnisse und Ideen in das Projekt eingebracht werden. Eine zu grosse Trägerschaft kann ein Projekt aber auch träge machen oder gar lahmlegen. Ist die Trägerschaft zu klein, fehlt hingegen oft die notwendige Verankerung und Akzeptanz des Projekts. Zudem steigt die Abhängigkeit von Einzelpersonen, was Interessenkonflikte und Neid schürt. Trägerschaften und Projektorganisationen sollten deshalb so breit abgestützt wie nötig und so klein wie möglich sein. Eine schlanke Projektorganisation, die dennoch einen breiten Einbezug gewährleistet, kann z.B. mit Begleit- oder Steuerungsgremien erreicht werden. Möglich sind auch Unterorganisationen und thematische Kommissionen, die für einzelne Teilprojekte oder Arbeitsschritte verantwortlich sind. Der Austausch muss jedoch sichergestellt werden.
- Einbezug von Partnern strategisch planen: Wer seine Bedürfnisse und Interessen in die Entwicklung eines Projekts einbringen kann, ist eher bereit, die Trägerschaft zu übernehmen oder das Projekt anderweitig zu unterstützen. Beteiligt sich ein Partner finanziell, heisst dies noch lange nicht, dass er sich auch inhaltlich in die Projektentwicklung und -umsetzung einbringt. Der Entscheid, wer sich in welcher Form (finanziell, inhaltlich, mit Eigenleistungen) und wann einbringen und beteiligen soll und kann, ist strategisch zu fällen. Folgende Fragen helfen zu entscheiden, wer in die Projektorganisation und allfällige ergänzende Steuerungs- oder Leitungsgremium eingebunden werden sollte:
- Wer kann wichtiges Wissen und hilfreiche Erfahrungen einbringen?
- Wer trägt die Vision mit und ist motiviert, sich mit Engagement einzubringen?
- Wer muss das Projekt ideell und/oder finanziell mittragen?
- Wer kann zu einer bedarfsgerechten und marktorientierten Ausrichtung des Projekts beitragen?
- Wer profitiert vom Projekt, wer zieht Nutzen daraus?
- Wer kann die für das Projekt notwendigen, verbindlichen Entscheide treffen?
- Wer kann die Koordination mit weiteren Vorhaben sicherstellen?
- Wer kann aufgrund seiner Glaubwürdigkeit und seiner Reputation zur Akzeptanz des Projekts beitragen und andere zum Mitwirken animieren?
- Verankerung in der Region oder Branche sicherstellen: Eine Projektidee und ein Projekt sind nur dann gut, wenn Leute gefunden und Strukturen aufgebaut werden, die das Vorhaben umsetzen und – auch nach Auslaufen der Förderperiode – weiterführen. Eine gute Vernetzung und Verankerung des Projektteams in einer Region bzw. Branche sind dabei hilfreich. Muss ein Projekt mit weiteren Vorhaben in der Region koordiniert werden, kann es sinnvoll sein, wenn ein regionaler Entwicklungsträger oder eine andere regionale Organisation die Projektträgerschaft und/oder Projektleitung innehat. Bestehende, etablierte Organisationen können Projekte häufig einfacher lancieren, wirkungsvoller umsetzen und längerfristig tragen.
- Leadership und Koordination sicherstellen: Eine kompetente Projektleitung, die die verschiedenen Beteiligten motiviert, aktiviert und zwischen unterschiedlichen Interessen vermittelt, trägt massgeblich zum Projekterfolg bei. Neben Know-how in den Bereichen Projekt- und Prozessmanagement sowie Wissenstransfer sind oft projektspezifische Fachkompetenzen gefragt. Liegt die Verantwortung für die Umsetzung eines Projekts allzu stark auf den Schultern einer einzigen Person, birgt dies auch Gefahren, z.B. wenn diese Person überlastet ist oder ausfällt.
- Kontinuität durch Stellvertretungen und Wissenstransfer gewährleisten: Personelle Wechsel können neuen Schwung verleihen und für die Weiterentwicklung eines Projekts der richtige Weg sein. Im Hinblick auf den Transfer von Wissen und Kompetenzen stellen sie jedoch eine Knacknuss dar. Wichtige Projektpositionen sollten möglichst nach dem Vier-Augen-Prinzip besetzt werden (Buddy-System). Ein regelmässiger Austausch über die im Projektverlauf erlangten Erkenntnisse, Kompetenzen und die gemachten Erfahrungen trägt ebenfalls zur Kontinuität und einem nachhaltigen Projekterfolg bei.
- Projektteam interdisziplinär aufstellen: Erfolgreiche Projekte basieren häufig auf Teams, die einen guten Mix an fachlichen, sozialen und methodischen Fähigkeiten mitbringen und über vielfältige Netzwerkkontakte verfügen. Breit abgestützte Teams fördern zudem eine bedarfsgerechte Projektentwicklung und -umsetzung, die den politischen und wirtschaftlichen Realitäten Rechnung trägt.
- Externe Fachpersonen und Berater gemäss Bedarf einbeziehen: Beim Aufbau des Projektteams sind die eigenen Ressourcen und Fähigkeiten sowie diejenigen der bereits integrierten Mitstreiter auszuloten. Auf Basis der Wissens-, Kompetenz- und Vernetzungslücken kann entschieden werden, ob und bei welchen Fragestellungen und Arbeiten der Bedarf besteht, externe Fachpersonen beizuziehen.
- Kontaktinformationen von verschiedenen Fachpersonen im Bereich «Regionalentwicklung» finden Sie in der Expertendatenbank
- Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse klar festlegen: Die Rollen, Pflichten, Rechte und Entscheidungsbefugnisse der verschiedenen Projektbeteiligten müssen festgelegt und transparent sein. Das hilft, Konflikte zu vermeiden, schafft Planungssicherheit und erlaubt, die vorhandenen Kompetenzen optimal zu nutzen. Gleichzeitig wird die Voraussetzung für eine effiziente Umsetzung des Projekts geschaffen. Auch die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Projektträgerschaft, operativer Projektmanagement und weiteren Beteiligten muss klar geregelt sein.
- Legitimation und Entscheidungskompetenz sicherstellen: Für eine effektive und effiziente Umsetzung ist es hilfreich, wenn die Beteiligten die für ein Projekt notwendigen Entscheide direkt fällen können. Dem kann oftmals Rechnung getragen werden, indem politische oder andere massgebliche Akteurinnen und Akteure in Steuerungs- oder Leitungsgremien des Projekts eingebunden werden.
- Spezifische Stärken öffentlicher und privater Trägerschaften berücksichtigen: Öffentliche und private Akteurinnen und Akteure haben ihre jeweils ganz spezifischen Stärken und Schwächen: Die öffentliche Hand zeichnet sich beispielsweise durch eine breit abgestützte Legitimation aus. Private Trägerschaften können dafür Entscheide oftmals auf kurzen Wegen treffen.
- Ansätze und Beispiele wie öffentliche und private Akteure in der Regionalentwicklung zusammenspielen können, wurden am 20. Eggiwiler Symposium ausgelotet:
- Bedarfs- und phasengerechte Struktur und Zusammensetzung gewährleisten: Eine erfolgreiche (Weiter-)Entwicklung eines Projekts kann erfordern, dass sich die Projektorganisation erneuert und neue Akteure integriert werden. Strukturen, die für die Aufbauphase und in der Planungsphase geeignet waren, müssen sich nicht unbedingt für die Umsetzungsphase eignen. Häufig ist eine Anpassung auch beim Übergang in die «normale Betriebsphase» erforderlich. Eine frühzeitige Planung ist hier wichtig
Die Trägerschaft von regionalen Entwicklungsprojekten können in der Regel privatrechtliche Körperschaften wie Vereine, Stiftungen, Aktiengesellschaften, Genossenschaften und GmbH’s oder öffentlich-rechtliche Körperschaften wie Kantone, Gemeinden, Gemeindeverbände, Zweckverbände, oder Handelskammern übernehmen. Je nach Rechtsform und Variante sind unterschiedliche Bedingungen und Regelungen – auch bezüglich Steuern, Kapitaleinlagen oder Haftung – zu beachten.
Welche Rechtsform passt, hängt vom Projekt, den Projektzielen sowie den gewünschten Vernetzungs- Mitwirkungs- und Finanzierungsmöglichkeiten ab. Bei vielen Projekte fungieren beispielsweise Vereine als Träger. Die Vereinsmitglieder bringen häufig unentgeltliche Eigenleistungen ein und engagieren sich ehrenamtlich. Eine Unterstützung, die für den Erfolg vieler Projekte zentral ist. Auch bei Genossenschaften wirken sich die finanzielle Beteiligung und die grosse Mitsprachemöglichkeit der Genossenschafterinnen und Genossenschafter oft positiv auf die Mitwirkung und das Commitment zum Projekt aus. Ausschlaggeben für die passende Organisations- und Rechtsform ist zudem die Projektphase. So verlangt der Übergang in die «normale» Betriebsphase vielfach nicht nur nach einer neuen personellen («neue Köpfe») sondern auch nach einer neuen rechtlichen und organisatorischen Struktur.
Verschiedene Ansätze können bei der Wahl der Rechts- und Organisationsform zielführend sein:
- In bestehende Strukturen einbinden: Viele Projekte werden von einer bereits bestehenden Struktur oder Organisation initiiert und/oder in diese eingebunden. Bestehende Strukturen und Organisationen können Projekte in der Regel nicht nur einfacher lancieren, wirkungsvoller umsetzen, sondern – weil sie über die notwendigen Ressourcen verfügen – mit höherer Wahrscheinlichkeit auch langfristig tragen.
- Eine eigenständige «Projektgesellschaft» gründen: Bei Projekten von langer Dauer, grossem Umfang und hoher Komplexität kann die Gründung eines rechtlich selbständigen Unternehmens für die Projektumsetzung – z.B. eine AG oder eine GmbH – der richtige Weg sein.
- Verschiedene Rechtsformen kombinieren: Auch die Kombination verschiedener Rechtsformen kann sich anbieten. So kann ein Verein die Trägerschaft, strategische Steuerung und Koordination eines Projekts übernehmen, für die Umsetzung der Aktivitäten dann aber eine Genossenschaft verantwortlich sein.
- Temporäre Trägerschaft bilden: Möglich ist auch, eine zeitlich begrenzte Trägerschaft zu bilden bzw. das Projekt vorerst an eine bereits bestehende Organisation anzugliedern. In einem späteren Schritt kann die Trägerschaft dann in eine andere öffentlich-rechtliche oder privatrechtliche Körperschaft überführt werden. Verschiedentlich wird im Projektverlauf oder bei Projektabschluss auch eine Geschäftsstelle etabliert, die dann einen Leistungsauftrag zur Weiterführung des Projekts erhält.
Bei Unternehmenskooperationen kann zudem der Grad der rechtlichen Integration variieren. Möglich sind z.B. privatrechtliche Verträge zwischen zwei Unternehmen, ein gemeinsames Tochterunternehmen, die Zusammenführung von Unternehmen usw.
- Weitere Informationen zu den privatrechtlichen Körperschaften und ihren Charakteristika bietet das KMU-Portal
