La piattaforma per lo sviluppo regionale in Svizzera

unsplash

Garantir une organisation de projet adéquate et une équipe de projet compétente

La réussite d’un projet repose sur des personnes qui s’identifient avec lui et le mènent avec engagement. La composition adéquate du personnel et la structure organisationnelle adaptée à la mise en œuvre d’un projet peuvent changer au cours du temps. Une réflexion régulière est importante.

Lors du lancement et du pilotage stratégique d’un projet, c’est normalement le porteur du projet qui joue le rôle principal. Il remplit en outre la fonction de partenaire contractuel pour les instances de promotion. Pour garantir une gestion professionnelle du projet, son porteur mandate une direction de projet qui le met en œuvre et le fait avancer en collaboration avec une équipe de projet. Pour beaucoup de projets, il s’y ajoute des partenaires supplémentaires qui y participent financièrement, au niveau du contenu et/ou par des prestations propres. Il faut également créer et entretenir d’autres interfaces avec les acteurs et les groupes d’intérêts importants.

Suivant le projet, il peut être judicieux de compléter l’organisation de projet proprement dite par d’autres personnes et structures, par exemple des groupes de direction, de pilotage ou d’accompagnement ou une association de soutien. Ces structures peuvent aider:

  • à intégrer des décideurs politiques et économiques ainsi que leur compétence décisionnelle;
  • à intégrer des connaissances, de l’expertise et des perspectives supplémentaires;
  • à rendre exploitables les réseaux, les ressources humaines et financières d’autres acteurs;
  • à coordonner le projet avec d’autres projets.
     
À quels aspects faut-il prêter attention en ce qui concerne la création et la composition de l’organisation de projet?

 

 

  • Trouver un juste équilibre entre large soutien et organisation svelte: Le fait que quelqu’un devienne porteur d’un projet favorise son engagement en faveur de celui-ci et garantit le plus souvent qu’il lui apporte ses connaissances, ses besoins et ses idées. Mais un organe responsable de trop grande taille peut aussi ralentir ou même paralyser un projet. De l’autre côté, il manque souvent au projet l’ancrage et l’acceptation nécessaires lorsque l’organe responsable est trop petit. La dépendance par rapport à des individus augmente, ce qui attise les conflits d’intérêts et la jalousie. Les organes responsables et les organisations de projet devraient donc être aussi largement soutenus que nécessaire et aussi petits que possible. On peut obtenir une organisation de projet svelte qui garantisse néanmoins une intégration large, par exemple avec des organismes d’accompagnement ou de pilotage. Des organisations subordonnées ou des commissions thématiques responsables de certains projets partiels ou de certaines étapes de travail sont également possibles. Les échanges doivent toutefois être garantis.
  • Planification stratégique de l’implication des partenaires: Un acteur qui peut faire intervenir ses besoins et ses intérêts dans le développement d’un projet est plus disposé à en prendre la responsabilité ou à le soutenir d’une autre manière. La participation financière d’un partenaire ne signifie de loin pas encore qu’il s’investisse également en termes de contenu dans le développement et la mise en œuvre du projet. Déterminer qui peut et doit s’investir et participer, sous quelle forme (financièrement, en termes d’expertise, par des prestations propres) et à quel moment constitue une décision stratégique. Les questions suivantes aident à décider qui devrait être impliqué dans l’organisation du projet et dans d’éventuels organismes complémentaires de pilotage:
    • Qui peut apporter des connaissances importantes et des expériences utiles?
    • Qui soutient la vision et désire s’engager?
    • Qui doit soutenir le projet conceptuellement et/ou financièrement?
    • Qui peut contribuer à ce que le projet réponde aux besoins et soit orienté vers le marché?
    • Qui bénéficie du projet, qui en tire profit? Qui a des désavantages ?
    • Qui peut prendre les décisions contraignantes nécessaires pour le projet?
    • Qui peut assurer la coordination avec d’autres projets?
    • Qui peut, grâce à sa crédibilité et à sa réputation, contribuer à l’acceptation du projet et inciter d’autres acteurs à y collaborer
  • Garantir l’ancrage dans la région ou dans la branche: Une idée de projet et un projet ne sont bons que si l’on trouve des gens et crée des structures qui mettent en œuvre le projet et qui le poursuivent aussi après le terme de la période de soutien. Pour cela une bonne mise en réseau et un bon ancrage de l’équipe de projet dans une région ou une branche sont nécessaires. Si un projet doit être coordonné avec d’autres dans une région, il peut être judicieux qu’un organisme de développement régional ou une autre organisation régionale soit le porteur du projet ou assure sa direction. Il est fréquent que les organisations bien établies puissent lancer des projets plus facilement, les mettre en œuvre plus efficacement et les porter à plus long terme.
  • Garantir le leadership et la coordination: Une direction de projet compétente qui motive les différents acteurs impliqués et concilie des intérêts différents contribue de manière décisive au succès d’un projet. On lui demande non seulement du savoir-faire dans les domaines de la gestion de projet et des processus ainsi que du transfert de connaissances et des capacités de médiation, mais souvent aussi des compétences techniques spécifiques au projet. Le fait que la responsabilité de la mise en œuvre d’un projet repose trop fortement sur les épaules d’une seule personne comporte aussi des risques, par exemple lorsque cette personne est surchargée ou absente.
  • Garantir la continuité par des suppléant(e)s et par le transfert de savoir: Les changements de personnel peuvent donner un nouvel élan et constituer la bonne voie pour le développement d’un projet. Ils représentent toutefois un casse-tête en ce qui concerne le transfert de connaissances et de compétences. Les postes importants d’un projet devraient si possible être pourvus selon le principe du double regard (binôme). Des échanges réguliers sur les résultats obtenus, les compétences acquises et les expériences faites au cours du projet contribuent également à la continuité et au succès durable du projet. Il faut aussi bien documenter ce que l’on fait.
  • Composer une équipe de projet interdisciplinaire: Le succès des projets se fonde fréquemment sur des équipes dotées d’une bonne combinaison de capacités professionnelles, sociales et méthodologiques et disposant de multiples contacts. Les équipes qui bénéficient d’un large soutien favorisent en outre un développement et une mise en œuvre des projets qui répondent aux besoins et qui tiennent compte des réalités politiques et économiques.
  • Associer des spécialistes et des conseillers externes en fonction des besoins: Pour composer l’équipe de projet, il faut examiner les ressources et les capacités propres de ses membres ainsi que celles des compagnons d’armes déjà impliqués. Les lacunes au niveau des connaissances, des compétences et de la mise en réseau permettent de déterminer si et pour quelles problématiques et quels travaux il est nécessaire de faire appel à des spécialistes externes.
  • Définir clairement les tâches et les pouvoirs de décision: Les rôles, les obligations, les droits et les pouvoirs de décision des différents acteurs impliqués dans un projet doivent être définis et transparents. Cette clarification aide à éviter les conflits, sécurise la planification et permet une exploitation optimale des compétences et des possibilités existantes. Elle crée en même temps les conditions nécessaires pour mettre le projet en œuvre avec efficience. La communication et la collaboration entre le porteur du projet, son organe de gestion opérationnelle ainsi que d’autres acteurs impliqués doivent aussi être réglées clairement.
  • Garantir la légitimation et la compétence de décision: Pour une mise en œuvre efficace et efficiente, il est utile que les acteurs impliqués puissent prendre directement les décisions nécessaires pour un projet. Il est souvent possible de tenir compte de ce point en impliquant des acteurs politiques ou d’autres acteurs déterminants dans les organismes de pilotage du projet.
  • Tenir compte des atouts spécifiques des organes responsables publics ou privés: Les acteurs publics ou privés ont des forces et des faiblesses tout à fait spécifiques: les pouvoirs publics se distinguent par exemple par une large légitimation; en revanche, les organes privés peuvent souvent prendre des décisions rapidement.
  • Garantir une structure et une composition adaptées aux besoins et aux phases: Pour réussir à développer un projet, il peut être nécessaire de renouveler l’organisation de projet et d’intégrer de nouveaux acteurs au cours du temps. Les structures qui étaient adéquates pour les phases de démarrage et de planification ne conviennent pas forcément à la phase de mise en œuvre. Il est fréquent qu’une adaptation soit également nécessaire lors du passage à la phase d’exploitation normale. Une planification précoce est importante à cet effet.
Quelles sont les formes organisationnelles et juridiques adéquates pour une organisation de projet?

 

La responsabilité des projets de développement régional peut normalement être assumée par des organismes de droit privé tels qu’associations, fondations, sociétés anonymes, coopératives ou SÀRL/SA ou par des corporations de droit public telles que cantons, communes, associations de communes, groupements intercommunaux ou chambres de commerce. Suivant la forme juridique et la variante, il faut respecter des conditions et des règles différentes – y compris en matière d’impôts, de mises de fonds ou de responsabilité.

La forme juridique appropriée dépend du projet, des objectifs du projet et des possibilités de mise en réseau, de coopération et de financement souhaitées. Ce sont par exemple des associations qui remplissent la fonction de porteuses de nombreux projets. Les membres d’une association fournissent fréquemment des prestations propres gratuites et s’engagent bénévolement. Il s’agit d’un soutien primordial pour le succès de nombreux projets. La participation financière et les importantes possibilités d’intervention des sociétaires des coopératives ont souvent aussi des effets positifs sur la coopération et l’engagement en faveur du projet. La phase dans laquelle se trouve le projet est également déterminante pour choisir la forme organisationnelle et juridique adéquate. C’est ainsi que le passage à la phase d’exploitation normale nécessite non seulement une nouvelle structure du personnel («nouvelles têtes»), mais aussi une nouvelle structure juridique et organisationnelle.

Différentes approches peuvent être efficaces pour choisir la forme juridique et organisationnelle:

  • Intégrer les projets dans des structures existantes: De nombreux projets sont lancés par une structure ou une organisation existante et/ou intégrés dans celle-ci. En règle générale, les structures et les organisations existantes sont en mesure non seulement de lancer des projets plus facilement et de les mettre en œuvre plus efficacement, mais aussi d’être plus susceptibles de les porter à long terme – parce qu’elles disposent des ressources nécessaires.
  • Créer une «société de projet» autonome: Créer une entreprise juridiquement autonome (p. ex. une SA ou une SÀRL) peut constituer la bonne voie pour mettre en œuvre des projets de longue durée, de grande envergure et très complexes.
  • Combiner différentes formes juridiques: La combinaison de différentes formes juridiques représente une autre possibilité. C’est ainsi qu’une association peut se charger de la responsabilité, du pilotage stratégique et de la coordination d’un projet, tandis qu’une coopérative sera ensuite responsable de la mise en œuvre des activités.
  • Constituer un organe responsable temporaire: Il est également possible de constituer un organe responsable pour une durée limitée ou de commencer par rattacher le projet à une organisation existante. Dans un second temps, la responsabilité peut être transférée à un autre organisme de droit public ou privé. À divers moments d’un projet ou à son terme, on peut aussi créer un secrétariat qui reçoit un mandat de prestations pour poursuivre le projet.

Dans le cas des coopérations entre entreprises, le degré d’intégration juridique peut également varier. Les possibilités sont par exemple des contrats de droit privé entre deux entreprises, une filiale commune, une fusion d’entreprises, etc.

Autres conseils et outils

 

  • Le Portail PME fournit des informations supplémentaires sur les organismes de droit privé et leurs caractéristiques. 

 

 
Formation regiosuisse
28 Aprile 2020 -
29 Aprile 2020

INSCRIPTION: Conférence formation-regiosuisse «Suisse 2040: le développement régional et territorial de demain – tendances, visions et domaines de développement»

Zusammenfassung
L’objectif de cette séance sera d’identifier les différentes compréhensions que l’on peut avoir du terme « infrastructures » lorsque l’on parle de numérisation. Plutôt que s’arrêter sur des aspects techniques, il s’agira de se poser la question des opportunités offertes par exemple, par une connexion haut-débit.
Bild: regiosuisse
19 Marzo 2020

INSCRIVEZ-VOUS MAINTENANT: Journée nationale d’introduction formation-regiosuisse sur la NPR, Interreg et leurs interfaces avec d’autres programmes d’encouragement

Zusammenfassung
Journée nationale d’introduction formation-regiosuisse sur la NPR, Interreg et leurs interfaces avec d’autres programmes d’encouragement
Condividi articolo